三つの方法：組織の人材を輩出させる。

組織管理マスターバーナードは、多すぎる企業は外部から人材を誘致し、人材を発掘することに集中しているが、組織内の人材育成を軽視していると考えている。人材育成に責任を持たず、人員の持続的成長に負担しない。責任企業はもちろん成り立たない。人材階段隊

長い間、二つの伝統的な考え方が国内企業の人材の成長を制約してきました。

第一に、人材の導入と使用を重視しすぎて、人材育成に力を入れることを軽視しています。多くの企業が多額の資金を投入して人材を導入する例が見られます。各地の政府は「二高人材センター」などの部門で企業の高レベル人材の導入を支援しています。いったん人材を獲得すると、企業は彼らが全エネルギーを発揮することを望んで、これらの人材を高強度の職場に配置して、ずっと高い負荷の仕事の状態があって、彼らが企業を離れますかます定年退職しますまで。しかし、これらの人材自身の持続的な成長問題や、自分の経験を他の人に伝えることができるかどうかは、企業が考えにくいです。

第二に、企業局は簡単な人材育成モードに限られています。トレーニングの内容、形式と数量に工夫を凝らしたり、大規模な組織で社員を再教育したりします。これは人材育成のすべての仕事です。このような企業の人材育成はほとんど人的資源部門の任務に相当します。これらの企業は人材を育成したいですが、資源を投入して社員の成長を促進したいですが、人材育成システムに対して全体的な認識が不足しています。人材育成のもう一つの重要な方法は仕事で人材を育成することです。米日などの西洋企業は特にこのような人材育成方式を重視しています。

事例を通して人材育成の有効な方法を説明します。

アメリカ企業の知識プラットフォームに基づく人材育成メカニズム

康菲石油はグローバルエネルギー会社で、ここ数年のフォーチュン500社の中で常にトップ10にランクされています。主に石油と天然ガスの探査開発、生産、製油加工、販売に従事しています。コンフィのような大企業は、人材チームの状況が良好であり、その知識管理システムが人材育成の支えになっていることが大きい。

コンフィ社の知識管理システムは二つの主要なサブシステムから構成されています。一つはデータベースシステムです。多くの仕事の中で出会うかもしれない問題と解答、別の専門知識を分類して、検索しやすい方式を採用してデータベースの中で保存します。社員は内部ネットワークを通じて、このシステムに簡単に入ることができます。必要に応じて知識を探します。異なる職位の社員がアクセスできるデータベースの範囲が違っています。職位の専門性が強いほど、権力層が高いほど、入るデータベースの範囲が大きくなります。もう一つは専門家システムです。専門家システムはデータベースシステムのインタラクティブ能力の不足を補うためです。コンフィ本社には24時間の知識支援機構があります。全世界の従業員は必要な時に電話やメール、ネット連絡などを通じて専門家の助けを求められます。例えば、ある油田の現場で働く技術者は解決しにくい問題に出会いました。彼は知識のプラットフォームを利用していろいろな方法で助けを得られます。彼はまずネットのインタフェースから知識のプラットフォームをクリックして、キーワードの説明によって検索を行って、問題の分類のインターフェイスに入って、この問題のコラムの中で大量の解決問題の説明を得て、詳しい判例がまだあります。一般的に技術者が出会う簡単な問題はこの方式で解決できます。データベースを通じて問題が解決できない場合、技術者はデータベースの中でこのような問題を解決できる専門家を探して、決められた時間に電話、電子メールなどで専門家と連絡して、専門家が問題を解決するのを助けることができます。これらの方法が解決できない場合、問題の重要度と緊迫度によって専門家が直接現場に来て、問題を解決します。この過程で、知識プラットフォームが果たした役割は仕事を完成するだけではなく、問題を解決するために、その一連の設計は学習メカニズムを含み、企業に知識と経験をまとめて、必要な組織メンバーに伝達するように助けます。コンフィで働く過程も勉強の過程です。これにより、人材育成と人材成長は組織全体のレベルで実施される。

アメリカ企業は情報技術を通じて、企業内に強力な知識管理システムを構築しています。このシステムは従業員の仕事の中で実際の問題を解決する助手であると同時に、従業員の学習を促進し、知識の伝達と経験の交流を促進するプラットフォームでもあります。もちろん、知識プラットフォームの構築は表面で見られるデータベースや専門家システムのように簡単ではなく、情報システムを構築することではなく、知識収集、顕示化、分類、コミュニケーション伝達などの機能を提供する必要があります。

日本企業の「ゴッドファーザー制」人材育成の仕組み

トヨタは世界的に有名なトヨタの生産方式を発明しました。この生産方式はお客様のニーズを導きとして、後の工程であるユーザーの牽引メカニズムは全体の生産と販売の活動を連結します。トヨタはこの能力を頼りに、かけがえのない競争優位を築いてきた。しかし、どのような生産方式にも基本的なモデルがあり、競争相手に学習されます。トヨタはどのように長期的に優位を維持しているのでしょうか？継続的に改善し、改善し、絶えずに革新することがトヨタの長期的な優位性を維持する鍵です。{pageubreak}

トヨタは従業員の成長を重視し、人材成長のためのサポート体制を確立し、新入社の社員、一般従業員は専門家の協力を得られ、専門家の指導の下で自分の持ち場能力を絶えず深め、組織化の専門化技能を形成している。各種の専門人材はこの過程で次々と抜擢されました。その中で、トヨタの「ゴッドファーザー制」は大きな役割を果たしました。

トヨタに入社した社員には「ゴッドファーザー」があります。これらの「ゴッドファーザー」はトヨタ内部の専門家の能力を持っている人です。「ゴッドファーザー」の選考は極めて厳しく、トヨタに長年貢献してきた卓越した表現を持つ人だけが「ゴッドファーザー」に抜擢される可能性があります。「ゴッドファーザー」になると、日本企業トップの会長層に入る。会長層の中核は企業の創業元老と徳望が高い持ち株メンバーで、「ゴッドファーザー」グループは直接これらの核心メンバーに報告します。「ゴッドファーザー」というグループができて、会長層は会社の人材状況をよく知っています。「ゴッドファーザー」のグループは直接に従業員を育成する日常の仕事に介入しません。従業員だけが仕事の困難に遭遇した時、例えば、一つの職場で適応できなくて、仕事の圧力が大きすぎて、いくつかの専門技術が使えない場合、従業員は自分の「ゴッドファーザー」に連絡して、「ゴッドファーザー」は自分の持っている従業員が心理障害を克服したり、専門技能の不足を補うことを助けます。従業員を助けて問題を解決する以外、「ゴッドファーザー」はまた積極的に定期的にこれらの人と面会して、時には非公式の接触で、例えばバーに行って少しリラックスして、静かな環境を探して心を話します。このような定期的で持続的な接触を通じて、多くの若者が「ゴッドファーザー」の指導と薫陶を受け、仕事の問題が解決されるだけでなく、凝集力も増加し、会社の精神を伝えていきます。「ゴッドファーザー制度」は大きな問題を解決しました。つまり、社員は入社の日から、社内で彼の成長に責任を持つ人がいます。これは組織的な人材育成の仕組みです。従業員が成長したくないに関わらず、彼の成長を推進する力があります。従業員も帰属感があります。このような人材層の牽引メカニズムが構築された環境の中で、最終的にはすべての人が自分の専門能力を深め、仕事のパフォーマンスを持続的に改善するよう努力します。

もちろん、人材育成も「親方が弟子を育てる」という方式だけに頼るのではなく、トヨタは人材の階層や専門によって、トヨタの「会」、例えば「豊かな会」などさまざまなトヨタを作ることができます。これらは、正式と非公式の組織との間に介在する「会」の数が膨大であり、似たような専門能力と仕事技能の需要がある人同士を結びつけることができ、各階層の専門家が所属するトヨタの「会」で経験を交流し、切磋琢磨し、人間関係を強化し、人材の成長にも大いに役立つ。

わが国企業の有益な実践

我が国の企業は人材育成の面でも多くの有益な実践を行いました。例えばファーウェイ会社はわが国最大の民営企業の一つとして、20年余りの健全な成長を維持し、製品技術の含有量が増加し、国際化の道を歩んできた。ファーウェイはスピード経済を重視する通信設備業界です。動作が遅くなると淘汰されます。このため、ファーウェイは日本企業の「ゴッドファーザー制度」を参考にして、管理のサポート体制を導入して、従業員の技能と境界を向上させることを助けます。このような方式はファーウェイで「指導者制度」と呼ばれています。ファーウェイの定期的な陳述の仕事の中で、どのようにベストを尽くして従業員を助けて、従業員を育成するのは一つの必要な内容で、もし助けた従業員は抜擢されていないならば、上司は抜擢を獲得しにくいです。また、退職専門家については、一般企業は彼らの経験能力を徹底的に無視するのではなく、具体的な仕事を続けて任命します。航空精密機器製造企業は、古い専門家を招聘して専門家委員会を構成し、企業の発展レベルに関わる研究作業を完成させ、これらのベテラン専門家の経験と技術をより高度に利用しています。

全体的に見れば、中国企業は人材育成の重要性を初めて認識したにもかかわらず、いくつかの模索をしてきたが、多くの企業が人材育成に力を入れているのは少ない或いは方法が単一で、完璧な人材台隊を形成していない。自主的創造革新能力を高めなければ生存発展できない状況の下で、企業はもう選択していません。体系的な人材育成メカニズムを確立し、仕事の中で人材を育成する構想を立てなければなりません。これは学習型組織を作る真の核心問題です。このパターンが形成されると、企業は人材を継続的に生み出し、人材が不足している状況が大幅に緩和されます。同時に、企業は実践の中で2点に注意する必要があります。

一つは国内企業が西洋企業のやり方を学ぶことであり、決して表面現象に魅了されないようにしてください。さらに一つのシステムの構築は短期的な行為と考えてはいけません。例えば、国内の大手国有企業は、コンフィ社の知識管理プラットフォームに引き付けられています。このような情報システムを快速に確立すれば、仕事をサポートし、人材を育成する目的を達成できると考えています。結果、数千万元近くの情報システムに投資すると、幸運に恵まれないです。短期的に集まったデータベースは知識が蓄積されているだけで、問題を解決するための補助的な機能は全く備えていません。

第二に、人材育成の仕組みを作ることは孤立したことではなく、新しい機能を作るだけでなく、新しい機能を確立するために障害を一掃するために、多くの不利な制度方法も同時に調整する必要があるということを認識しなければならない。管理ツールの乱用も、人材育成が難しい一因です。例えば、近年台頭しているいわゆる検定道具は、予め設計された指標で従業員の業績を測定し、業績審査の結果によって賞罰を行います。専門家としても、対応指標に力を入れなければなりません。評価指標が不合理であるか、または状況についていけないと、やるべき仕事が誰もいなくても、評価指標の完成に専念する表面文章になります。硬直化した審査はまた組織メンバー内部の競争を激化させ、能力のある従業員は自身の存在価値を保つために、往々にして貴重な経験と知識を伝えたくなくなります。